麦肯锡一项针对5700名中国互联网用户的调研发现，一二三线城市居民的社交媒体注册率高达95%。
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90后渐渐步入职场，80后成了职场的生力军，他们是伴随着社交网络成长起来的一代，“没有社交网络和工具，很多工作非常制度化，所做的事都是在某一个部门、某一个方面制定好的。老企业、老员工一惯沿袭下来的，他们很不适应。而且他们在生活中已经习惯了同时开展不同的工作，在不同的社区跟不同的人创造出不同的工作环境。”Pierre表示，让这些人发挥更大的职场活力，社交化管理方式很有效。
省时高效的工作方式
李军(化名)是凯捷咨询的一名管理顾问，最近他接手了一个全球并购的咨询项目。虽然并购咨询他并不是第一次做，但是该项目涉及欧洲、美国等地不同地区的法律制度。李军告诉记者，作为全球的咨询公司，他可以得到国外同事的帮助。
以往遇到这类事情，他都是通过e-Mail向国外同事求助，或者查阅公司内部的文档，“但这是件很麻烦的事情，有时候并不知道具体哪位同事有过这方面经验，能够向你分享经验。”
如今凯捷内部的社交平台“Connect”把全球5000多个员工联系起来了，“现在做项目需要同事分享经验，谈谈遇到的问题，我只要把这个信息发布出去，就会有同事来响应，告诉我他的经验，他甚至还可以申请参加该项目组，跟我一起工作。”李军说。
目前，几乎所有成熟的企业都在采取ERP管理体系，强调组织工作的流程化与标准化，通过数字分析改变了过去管理者“拍脑袋”做决策的方式。流程化、标准化、层级结构，看上去更符合企业领导者的要求。
而 “社交化管理”瓦解了这种传统模式，“让每个参与者都有机会进行随意调整”。这种方式不但没有造成组织的混乱，甚至还提升了组织效率。
凯捷咨询与MIT的科学家针对全球15个不同国家的150位CEO做了一项调查，结果显示，在企业实现高效率运营过程中，员工间的需求有很大差异，特别是 “千禧年”以后入职的新员工，更愿意把自己的感受表达出来。
统计显示，美国年轻一代消费者花在Facebook上的时间超过了花在电子邮件上的时间。摩根士丹利分析师MaryMeeker甚至认为，电子邮件在美国已经“过时”。
“在过去，人们用ERP系统，实际上只是帮助企业把骨架搭好，但是没有把肌肉、神经搭上去。”Pierre形象地比喻道。
在他看来，从来没有一个ERP系统能够产生真的创新，它是按照一定的规矩来做事情的，没有一个ERP系统能创造出新的想法。最主要的是，没有一个ERP系统能帮助你了解客户的需求。“当然，ERP很重要，能帮助你了解现有的数据、成本、财务状况。但是如果你需要创新，需要创造性思维，就不能完全依赖过去的这些系统、体系。”
凯捷咨询中国区总监蔡俊杰认为，ERP和社交化工具一个“硬”一个“软”。“ERP是企业资源管理，但是要管活了才行，最终还是要落实到人。”
重构管理流程
著名时尚品牌博柏利(Burberry)在几年前还并不那么“知名”，尽管此前它拥有150多年的历史。它的成功正是得益于数字化转型。
博柏利用社交网站来接近客户、了解客户的需求。“但是他们的做法与别的品牌不同，他们不光是听客户的需求，而更多的是用社区作为工具，放到企业运作的价值链上来，与客户沟通时，客户的需求店员可以直接拿来与设计师讨论，设计新产品。”Pierre说。
此外，社区还是博柏利发布产品的试点，通过虚拟的产品发布，把新的设计样式放到网站上，征求消费群体意见。
在北京耀莱新天地的博柏利新旗舰店，雇员人手一件iPad，店中还有如试衣镜般大小的触摸屏，顾客可以随意查寻和欣赏博柏利在全球各地的新品、时装秀、娱乐活动。盛大的开业典礼通过巴宝莉官方网站以及超过200家合作网站进行全球线上现场直播。博柏利在全球主要的社交媒体如facebook、Youtube、Twitter上拥有数百万粉丝，而且进驻中国的主要社交媒体，如新浪微博、开心网、优酷、豆瓣等。
新型的管理目标，以客户为导向的运作方式，是不是对企业运作、组织架构和管控产生了影响?Pierre认为，“这的确会产生完全不同的新型模式。因为要以客户和社区为中心，组织架构、岗位、责任、关键的运作流程都发生了变化。”
业务模式和营销方式的变化带来组织结构的变化。凯捷咨询中国区总监蔡俊杰补充说：“业务流程变了，组织结构也跟着变化。比如博柏利的店面布置都是和网站一致的，这就需要和网站协同的人员来专门管理，从后台向前台转移，业务本来是垂直的，现在可能是平行的了。门店和网店本来是矛盾的，需要新成立的组织架构人员来做协调。”
注重提升组织有效性
事实上，很多组织比较排斥社交网络，至今还有很多企业，内部沟通仍以电子邮件、电话和开会为主，MSN、QQ等即时通讯软件禁止使用，Facebook、开心网、人人网等社交网络的IP地址被禁。
“这会耽误工作，也不利于公司信息的保密。”一家外企人力资源总监说。但是令她苦恼的是，以前这种施令能够有效执行，最近越来越多的年轻员工通过手机等移动终端使用社交网络，监管起来非常困难。
在商业领导力实践专家毕波看来，与其堵，不如疏。社交化管理能够让管理者发现员工更多的优点与特长，更容易“集中力量办大事”，而这种社交化管理，HR主要防范的风险在于需要提升组织的有效性。
“社交化的管理方式让组织的形态发生了变化，以往组织的边界是清晰的，有严谨的架构。社交化管理打破了行政部门间的壁垒，沟通更简单。”毕波说，尽管如此，组织任务能否完成是考察组织状态是否良好的标志这一指标没有发生变化。
以前组织的任务是发号施令式的，现在这种松散的社交化管理方式，可能会让更多的人可以发出施令，但这往往是个倡议，是否有人响应，如何响应，响应之后任务如何执行?由过去强管控的模式变成自由征集的模式，不仅需要更加系统的流程支持，也需要重构这种组织文化。
HR的另一个担忧就是组织的负面信息，会通过社交平台“扩大化”，而这种负面信息的传播性与传染性对组织的杀伤力非常之大。不过在蔡俊杰看来，这些都不是大问题。“即便没有社交网络，公司员工之间依然会存在这些问题。事实上，网络后台会有专门做集合工作的人，向高管汇报，删除或引导。”