今年7月，《经济学人》发表了一篇名为《E-shopping frenzy》（网购狂热）的文章。作为补贴政策占领赛道的新势力典型，拼多多和美团是全文的关注对象。文章结论是，两家必须像腾讯和阿里一样获得强而持久的盈利，才能跻身新的BAT。
从财报看，新冠疫情似乎使这一目标更远了。美团Q1营收同比骤降12.6%，但在Q2扭亏为盈。拼多多则出现GMV增速的骤降。
相比之下，美团比拼多多更靠近用利润表达投资价值的发展阶段，市场对财报反馈也更好。但疫情打击不代表公司实力沦陷，从其它数据看，疫情下的拼多多月活用户和美团骑手量均有大幅增长，大概率在后续财报中落地为核心指标的增长。
黄峥和王兴都有一副不爱钱的面孔。黄峥说，钱是手段，不是目的。王兴说，美团不为钱存在。拼多多和美团有着不同的基本盘，但有着类似的流量焦虑。
眼下，两个不爱钱的商业引领人正在交手。今年以来在因疫情回归厨房效应明显的武汉和南昌，拼多多砸下10亿元抢夺团长，黄峥亲自到南昌前线“督战”。美团则在Q2财报电话会议中，由王兴表达出必然拿下线上生鲜的愿望。
01 美团：餐饮与平台
在电商市场，拼多多是美团的指路明灯。
从2013年收购猛买网后，美团正式切入电商。但随着电商巨头对大型购物节的把控意愿愈发明显，美团不得不一再放弃电商以应对O2O赛道的大决战。通过提高团购抽成比例，美团的电商商家被牺牲为改善现金流的对象。结果是美团放弃了对购物频道的推广，将商品交易团队输血至外卖配送事业群助战。
2018年，拼多多崛起开辟了场外玩家挤入电商赛道的新路径，即用低价商品绕开大平台的品牌优势，用团购的庞大单量抵消低价劣势，并通过WeChat流量将低价概念打入消费者心智。这令美团看到了方向。
当美团上市后，O2O市场的稳定使美团有能力伸长胳膊，包括通过小程序上线了拼团板块，以及直接复刻多多果园形成小美果园，用补贴方式购买优质流量。
里昂证券对美团的概括是“服务搜索引擎”。不同在于，相比百度对PC搜索的支配地位，移动时代的美团面临更加割裂的市场，小程序、独立APP林立。作为应对，美团对基础服务的介入也更深。
但美团对电商的介入仍然停留在流量层面，作为基本盘的本地配送能力没有完成对电商的覆盖。
今年8月，美团再次上线“团好货”，取消了拼团要求，但推荐位隐藏很深。美团客服对「新熵」表示，尽管团好货业务属于美团到家事业群下属的美团团队，但美团并不参与快递商品的配送，团好货物流将全程由第三方完成。
且美团流量的工具标签显然过于明显，几乎依赖于用户需求短促的唤起和消退。自2019年以来，随着拼多多对百亿补贴的发力，整个电商市场的强补贴主导了用户心智，美团电商的比较优势遭进一步削弱。
在美团崛起的历史中，流星般的电商业务大多作为美团流量的赠品出现，而不在美团的平台战略规划中。早期的美团电商能通过流量获取不错的销售额，但缺少天猫、京东等大平台强有力的促销手段。作为O2O崛起的代价，电商被牺牲掉了。2016年美团关停电商业务时有商家抱怨，美团向商家收取数千元的商户通和推广费，还将抽成比例从1%至6%提升至15%至18%。
与电商不同的是，生鲜反而在美团的增量战略中。
2018年美团上市后，王兴着手组织升级，核心是Food+Platform，从餐饮衍生的超级本地平台。王兴在内部公告发表战前宣言：
「我们将以吃为核心，帮大家吃得更好，生活更好。」
随着规模增长，外卖带给美团的增长空间受到禁锢。2019年，美团外卖的营收同比增速是38.9%，到今年Q2只剩下16.9%。
具体措施上，美团划分到店和到家两大事业群，分别针对传统的点评、酒旅业务和本地配送能力派生的非餐饮配送业务。百度外卖原负责人王莆中任总裁。
广发证券研报为美团勾勒了到家事业群的非餐饮场景大饼：截至2017年，本地鲜花配送市场规模124亿；送药44亿；商超278亿；但生鲜品类规模高达1391亿元，预计未来四年复合年均增长率高达26.85%。
小象是美团主攻生鲜零售的新增事业部。生鲜代表徘徊于Food+Platform系统以外的非餐饮用户。攻下这片阵地，意味着美团的酒旅、电影、金融等胳膊伸得更长。
对美团来说，外卖业务的利润增量集中在商家侧和骑手侧的费用改革，而营收增量更依赖下沉市场，这意味着更低的骑手成本但更低的客单价。因外卖市场直接受益于城市生活节奏的增密，下沉市场的用户粘性要更低。新冠疫情完成了大量外卖用户回归厨房的用户教育后，美团必须通过发力生鲜品类寻求重新触及用户。
美团优选是美团买菜的升级版。美团买菜聚焦前置仓2公里以内的免费配送，但前置仓的刚性成本过高。除仓库租金外，平台需支付建设、人工、水电、以及全年无休的控温系统。在前置仓无法覆盖的区域，美团不得不依赖小象生鲜的门店模式降低成本。这意味着脱离了美团的配送体系，配送到家变成用户到店自提，美团的优势陡然消失。2019年4月，小象生鲜在无锡、常州的5家门店关门。
新冠疫情拯救了美团的增量流量池。
美团优选的初步成功意味着，生鲜的配送触角进一步伸展至社区一级，被证伪的旧模式有希望借助社区团购复苏。重要的是，社区团购是自营与外包的折中，团长作为直接接触客户的变相前置仓，替平台更多承接了模式竞争力风险。对美团无疑意味着门店式前置仓的重生。
02 拼多多：两个苹果
随着疫情以来社区团购概念全面引爆，拼多多立即杀入社区团购赛道当中，并施以10亿元的大额补贴。在试点地区，多多买菜完全复刻外卖市场的补贴+密集地推打法，誓要啃下这块硬骨头。
在《经济学人》的报道中，拼多多被定义为「两个苹果」——一个正在美股当领头羊，另一个曾在历史上砸中牛顿。拼多多的前身「拼好货」正是以生鲜团购起家。到2019年，拼多多开始追求单价更高的那个苹果。深究本质，和美团的坐稳高频打低频如出一辙。
而生鲜是一个低毛利的业务，价值更多在于引流。由农改超崛起的永辉超市，生鲜营收占比在40%以上，但毛利率远低于其它商品，仅作为引流渠道存在。如果按净利润计算，其生鲜品类往往是净亏损的状态。盒马鲜生也通过前期补贴和现场加工的海鲜品类获客，向APP强制引流。
在拼多多的发展历程中，农产品是类似发动机的稳定点。从2017年至今，拼多多的农产品GMV增长几乎与平台体量增长持平，但占平台GMV比重仅有小幅下滑。拼多多发布的2019年农产品上行发展报告显示，截至2019年底的12个月期间，平台农（副）产品年活跃买家数为2.4亿，较上年同比增长174%，复购率超过70%。按2019年农产品GMV1364亿元计算，客单价约为568元。
换句话说，在价格优势下，新增用户基本被稳定纳入到拼多多的农产品买家当中。
多多果园则是农产品引流优势的总提炼。水果在这里起到引流工具的作用，通过小游戏玩法，将低价商品锚定于用户心智上，通过吃的苹果，向用的苹果引流。
拼多多习惯强调自身的助农价值。拼多多表示，其农产品供应链为原产地直发，由农民自主开店，无经销商差价环节，因而价格更低。
问题是，生鲜仍然是一个线上化率很低的市场。不同于发达地区商超占比高达80%-95%的情况，在我国蔬果鱼肉等常见的生鲜品类中，传统分散的农贸市场仍处于主导地位。据中国产业信息网报道，截至2020年，我国蔬菜销售中80%来自农贸市场，商超渠道仅占18%。
生鲜品对即时消费的需求太高，越是强调消费品质的高线城市，对生鲜品的需求就越高，而电商的配送周期很难适应生鲜类的即时性需求。电商崛起极大撼动了传统服装、工艺品的销售格局，但对生鲜品类的即时需求仍然声音不大。即便供应链强如阿里，也需要通过线下自营店的模式切入这部分市场。
以多多果园的芒果为例，配送时芒果是须是青的，用户要在家中等待芒果熟透变黄。对用户来说，生鲜品的储备需求和即时消费需求往往割裂。
并非社区团购争夺了拼多多的市场，而是拼多多注意到社区团购的崛起后，尝试用其打通生鲜市场的即时消费壁垒。当拼多多第一个苹果拥有更多的基础用户，第二个苹果也能拿到潜在的引流价值。无论美团还是拼多多，社区团购都意味着跨越互联网的阻隔，找到更多非电商用户。
社区团购更接近拼多多农产品生态的延伸，销量不仅能够划入拼多多GMV体系，且作为区别于传统线上业务的新鲜血液，在报表中可作为创新业务单列。
拼多多的劣势，不仅是拼多多没有自己的配送体系，还在于对自营模式的管理。在拼多多此前发布的快团团业务中，存在不少交付时漏收款、统计错误的情况。拼多多长期受益于商家利润让位平台规模增长，在阿里、京东都较早布局线下，并找到比较优势的背景下，拼多多的线下布局几乎隐身。
不论是对用的苹果冠以百亿补贴，还是对吃的苹果用10亿补贴社区团长，都证明拼多多走出基本盘的试错成本极高。黄峥亲临多多买菜的南昌前线督战，也证实了这一点。
无论复活生鲜攻势的王兴，还是初涉自营的黄峥，背后是互联网新巨头流量焦虑的真实映射。